L’implementazione del Lean Management nelle imprese specializzate geotecniche: Intervista con l’Ing.Davide Alesi

Abbiamo avuto l’opportunità di intervistare l’ing. Davide Alesi, un esperto nel settore dei lavori geotecnici con oltre 20 anni di esperienza nella gestione delle opere di fondazione e consolidamento di terreni in importanti cantieri in Italia e all’estero. Attualmente, ricopre il ruolo di Chief Operating Officer presso la RODIO Spezialtiefbau GmbH del Gruppo Terratest. Durante la nostra intervista, abbiamo discusso la sua esperienza nell’implementazione delle metodologie Lean nella gestione dei cantieri geotecnici.

Scoperta del Lean Management:

Alesi ha scoperto l’approccio Lean durante uno dei corsi del Master MBA che ha frequentato, organizzato dal Sole 24 Ore insieme all’Università Cattolica di Milano. La scelta del Master è stata fatta dopo aver conseguito, qualche anno prima, la certificazione PMP (Project Management Professional). Nella sua esperienza di gestore di cantieri dell’ingegneria geotecnica, Alesi ha riscontrato delle difficoltà a sfruttare le nozioni della certificazione PMP, più adatta a contesti più strutturati e formali, mentre i “suoi” cantieri geotecnici richiedevano un approccio più snello nella programmazione dei lavori e, di conseguenza, un coinvolgimento diverso del team.

Smettere di lavorare come pompieri.

In quel periodo Alesi lavorava in Israele, in una società con una età media molto bassa se confrontata con quella di una società di costruzioni simile in Italia. Una delle prime esigenze riscontrate da Alesi nella gestione dei cantieri era quella di mettere il team nelle condizioni di  minimizzare le situazioni di emergenza (dovute in prevalenza alla giovane età) cercando delle soluzioni per “meccanizzare” (standardizzare nel gergo Lean) le attività abituali.

Il Lean è infatti un metodo di miglioramento continuo che è possibile implementare solo se le lavorazioni vengono prima standardizzate nella loro operatività giornaliera, settimanale e mensili.

“In quegli anni lavoravo in Israele dove la settimana inizia di Domenica. Gli imprevisti da risolvere arrivavano anche quelle Domeniche mattine in cui ero a casa in Italia ed il cellulare suonava presto perché c’era un problema da risolvere. Oltre al fermo dei lavori in cantiere la difficoltà di stare con serenità in famiglia. Era spesso una rincorsa contro il tempo e avevo la sensazione di lavorare come se fossi un pompiere in perenne emergenza. Avevo un problema da risolvere.”

Implementazione del Lean Management:

Chiarito il problema viene definito anche l’obiettivo: cercare di ridurre le situazioni di emergenza nei cantieri migliorandone l’efficienza. E così Alesi prova inizialmente  ad introdurre uno strumento del sistema di Lean Management: il Last Planner System. L’obiettivo principale era quello di guardare avanti con un certo livello di dettaglio per prevedere e minimizzare i potenziali problemi/rischi. Un semplice “esercizio” visto con molta diffidenza iniziale (“pensare costa fatica”) che ha però portato grandi benefici riconosciuti in primis dal giovane eam di cantiere.

In una seconda fase, Alesi ha quindi coinvolto dei consulenti esterni per avviare un percorso Lean strutturato in un cantiere pilota. Grazie ai consulenti sono stati creati dei gruppi di lavoro focalizzati su aspetti specifici: efficientamento della manutenzione delle macchine, la pianificazione oltre che il “change management” ovvero l’insieme delle attività per la gestione al cambiamento delle abitudini in azienda. Il change management è un percorso lento e complesso con un forte impatto sulle abitudini delle persone, che per loro natura mostrano sempre una certa resistenza al cambiamento.

Il racconto di Alesi si fa sempre più accalorato e pieno di particolari avvincenti. Ha raccontato che l’inizio non è stato per nulla semplice: dover gestire contemporaneamente il lavoro quotidiano e contemporaneamente implementare le nozioni del Lean Management è stata una sfida per tutto il Team.  E’ proprio grazie all’aiuto e al supporto di consulenti esterni, oltre che alla sua determinazione, che il Team è riuscito a non abbandonare il percorso intrapreso e a mettere in atto piccoli miglioramenti, settimana dopo settimana. I risultati nel cantiere pilota non si sono fatti attendere: non solo con una maggiore efficienza (e di conseguenza un miglior risultato economico) ma anche e soprattutto uno spirito positivo creatosi nel Team che oltre a lavorare per fare produzione, si sentiva coinvolto anche per migliorare il modo stesso di lavorare.  

Diffusione della cultura del miglioramento:

Dopo il successo del cantiere pilota, il General Manager si convinse di investire per promuovere la “cultura del miglioramento” in tutti gli altri cantieri attraverso un percorso strutturato, la realizzazione di eventi specifici oltre che di slogan aziendali. Il gruppo che aveva lavorato al “change management” è stato così coinvolto fattivamente per supportare questo nuovo processo di trasformazione.
Alesi ritiene che siano due i pilastri quando si parla di Lean Management per il settore delle costruzioni: da una parte strumenti specifici (come ad esempio il Last Planner System, il TPM, le 5S solo per citarne alcuni) e dall’altra la filosofia del miglioramento continuo.

La vera sfida – dice Alesi – sta nel secondo pilastro: riuscire a trasmettere ai lavoratori l’idea che non si lavora solo per guadagnarsi da vivere, ma anche per sentirsi parte di un processo di miglioramento dell’azienda stessa. Un miglioramento i cui benefici sono per tutti… “ed infatti, finalmente, il cellulare smise di suonare anche la Domenica mattina”.

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